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一、引言 我們最近在一組對100多個人力資源部門領導者採訪的過程中，問到人力資源（HR）的功能在未來將會扮演怎樣的角色。以下是一家消費品公司HR領導者的回答，反映了大多數HR領導者關於其機構何去何從的想法： 5到8年前，HR的功能還很傳統，如今伴隨著公司對戰略的重視也越來越具有有戰略意義……但是，倘若公司其它部門不能很好地運營，HR就很難具有戰略性。 這種觀點凸顯了21世紀人力資源部門的一個重要問題：為機構提供戰略性支持和指導的同時，還需要提供高質量的行政管理服務。通常，HR部門會優先考慮提供能夠直接被接受其服務的員工所看到的管理服務（如薪酬，福利管理）；而非先考慮對員工和公司影響更大的戰略舉措。這就要求HR總裁們不僅能提供完善的管理服務，還要能通過戰略性的HR行動（如人才管理）給公司帶來更多的利益，並盡力降低公司的人員數量和成本。 為了同時滿足戰略舉措和管理服務的要求，HR總裁們開始考慮人力資源外包。這種通過與專業機構合作實現以較低成本獲得高品質的人事管理服務，從而將更多的內部資源投入到戰略工作上的方式受到了HR總裁們的重視。然而，他們同時也發現採用這種方式必然要面對很多挑戰。例如：人力資源管理協會近期的一項研究顯示，64%的被調查機構擔心外包會影響客戶服務，51%表示害怕失去控制，33%表示擔心外包會對企業文化產生影響。因此，企業在考慮通過外包帶來機遇的同時，也需要慎重考慮選擇的範圍和需要做出的決定。 本文將重點闡述企業在人力資源事務轉型為外包（HR BTO）的前期需要回答的問題，和做出的重要決策。人力資源事務轉型為外包（HR BTO）不是簡單的將一個工作交給外部機構去做，它更強調將HR行為轉變得更有效率和效益，並創造商業價值。通過二次研究，以及對外包供應商、專家學者、顧問、負責外包策劃的人員的採訪，我們已經總結出一些實用的方法，可以幫助企業了解人力資源事務轉型為外包（HR BTO）的潛在價值，同時也能幫助那些已經實現了外包業務的企業去擴展外包的範圍。 二、實現人力資源外包過程中的主要問題 通過研究和討論，我們認為：企業在決定是否將部分或全部人力資源事務外包時，有6個主要問題需要考慮： 1. 促使企業考慮外包機會的外因是什麼？ 2. 促使企業選擇外包的內因是什麼？ 3. 企業如何確定哪些過程可以外包？ 4. HR外包決策的做出需要哪些人參與？ 5. 企業如何評估潛在的供應商？ 6. 企業自身又該如何開始為HR外包做準備？ 1、外因 全球化、改革、日益複雜的管理方法以及來自成本的壓力，都促使企業開始考慮採用人力資源事務轉型為外包（HR BTO）。隨著一些企業開始向更多的國家擴展業務，他們發現管理各個地區多樣的薪酬福利及政策要求變得日益困難和昂貴了。例如，一家通過多次收購和合併成立許久的跨國公司會發現他們處在各種混亂的福利方案、傭金計劃、人力資源管理體系、招聘制度、人力資源聯絡中心等體系之中。並且，隨著每一個國家法規、政策的不斷變化，這家公司維持運營的成本也將越來越高，因為它需要大量的資源來支持和應對這些新的政策法規。因此，通過外包給一些已經在這些地區擁有成熟運營經驗的公司來管理，就越來越受到歡迎。 被採訪者也表示，子公司的不斷增長將繼續推動HR BTO的發展。隨著公司不斷發展新業務，新的機構需要迅速建立一個人力資源部門，而不是去占用它們總部的資源。外包可以為這些新成立的公司提供現成的資源、流程和技術，從而讓他們快速採用並發展新的業務。 總之，來自成本的壓力促使公司不斷採取新的方法來降低管理成本。最近的一系列研究顯示，降低成本是企業實行HR外包最主要的目的。隨著新的市場競爭出現，尤其是那些擁有較低勞動力成本的競爭對手的出現，使得很多企業的利潤率受到威脅，這促使他們盡最大的可能降低成本。外包不僅為這些企業提供了一個調節成本的機會，更能為它們提供一個可能降低HR成本又能維持甚至提高HR服務水平的外部供應商。 2、內因 許多內因也促使公司考慮HR BTO。首先，一些公司把它看作是運行人力資源管理系統過程中省時省力的一種方法。在估算了維持和優化這些系統的總成本之後，企業開始尋求外部供應商來管理和優化它們的HRM系統。企業也意識到他們不能也不願意承擔為開發供員工或管理人員們自助服務的工具而付出的金錢。他們更願意從已經投資開發成功的外包商那裡「租用」這些工具，因為這些外包商更能趕上最新的技術並能提供一流的管理工具。 第二，在多種規定的環境中對複雜的體系進行管理，並要跨境管理數據信息，這通常需要複雜的專業知識，然而這是很多公司目前還不具備的。從外包供應商那裡採購這種能力就可以獲得較低的成本並最大可能的維護當前發展現狀。 第三，企業希望儘量減少業務波動帶來的損失。在聘用/解聘周期循環中，他們也在不斷尋找可以增強業務能力而無需增加在職人數的方法。比如，企業並不是通過僱傭很多全日制的招聘人員來增強招聘能力（很明顯，因為當一個公司發展緩慢時，招聘人員是可能最先失業的）。另一個例子大概就是為併購提供便利。對於併購頻繁的公司，不易繼續採用內部HR管理方法，儘管它可以協調福利計劃、協助調動、以及統一人力資源系統。供應商可以更有效地保持這些技術，並在公司需要時提供這種服務。 第四，當機構試圖將資源從行政性的事務轉變為較有戰略性的活動時，外包可以為HR部門內部提供一種對工作重點的新理解。很多HR部門認為，一個部門很難在重建其內部工作流程的同時提供戰略性的HR服務。然而，通過將大部分費時費力的行政工作交給供應商管理，HR部門就能將其有限的資源發揮於真正能給整個公司帶來戰略性利益的服務之中。 最後，外包還能促進很多HR部門工作的執行，並建立一種客戶服務的理念和規範，達到僅靠內部HR部門很難實現的目的。在外包中，這些卻是決定整個外包策劃成功與否的關鍵因素。因此，外包可以使HR服務更可靠、更注重結果。 3.選擇正確的過程方法 外包範圍的確定是企業最重要，也是最難決定的問題 。最近許多研究顯示，最可能採用外包方式的過程是退休保障（包括確定的津貼，確定的分配比例和退休人員服務）、醫療福利保障（包括美國靈活支出帳戶的管理和鞏固綜合財政預算和解法案的執行）管理。這些研究還發現，與員工測評和員工溝通密切聯繫的HR過程很少採用外包方法。為了正確決定哪些過程可以外包，可以列出一系列評估的標準。 南加利福尼亞州大學的管理學博士保羅·阿德勒認為企業在評估HR活動是否可以採用外包時，可以考慮6個方面： a）依賴度——是否有需要專用設施、設備、能力、培訓或投資的特殊資產？ b）泄密度-是否有機密情報或信息資源可能會泄露給競爭對手？ c）信賴度——雙方是否有良好、積極的關係來減少合同、監督方面的交易成本？ d）勝任度——過程執行中供應商的能力越強是否能產生越好的結果？ e) 核心能力-該流程是否會被看作是該企業在市場上的與眾不同之處？ f)固定/靈活性——過程是否足夠穩定，以至於能力及技術不需要經常變化？ 除了阿德勒已經提到的標準，我們通過與外包行業從業者們的討論，提出還應該考慮第七點準則： g）實際存在的需要度YY——此過程是否需要當地現場定期的支持（也就是說，它不能遠距離被提供）？ 為了更好的了解怎麼運用這些準則，我們可以將兩個過程進行對比：福利管理和繼任計劃。主要區別如下： 表1.福利管理和繼任計劃外包可行性的對比 福利管理 繼任計劃（非管理制） 依賴度 機構內對其它過程依賴度小 繼任通常與招聘、人才開發、行政補償相關 泄密度 有向對手泄露數據的危險——可通過適當地控制信息安全調節。 有人事抉擇向對手或金融市場泄漏的重大風險 信賴度 通過結果和測評很容易確定 可能可信，但很難知道供應商是否按規定履行 勝任度 數量處理與保險制度變更決定對外部供銷商的選擇 主要人事及公司發展目標便向公司內部 核心能力 通常不能區分企業特點（如保險計劃） 是區分企業特點的重要標誌 固定/靈活性 公司間是相對標準化的 通常密切迎合公司發展目標 實際存在需要度 大部分過程可與常規工作分開處理 評估過程中通常需要與當事人面對面的交談 從以上特徵我們可以看到，福利管理更加適合外包，而繼任計劃更適合HR機構內部處理。然而，企業也可以對HR事務的部分流程做這種評估，而不是僅僅考慮完整的HR事務流程。例如，在繼任計劃中有很多行政管理的子過程，如收集最具潛力的候選人，他們可以採用外包，因為他們更符合福利管理的特徵，而非繼任計劃中非管理成分的特徵。 進一步說，機構應該發掘與外包多樣化過程相關的潛在協同作用。例如，工資管理、職員數據信息管理和福利管理通常通過員工卡聯繫在一起。外包這些事務可以減少通過不同供應商分別管理這些程序而產生的複雜性和成本。 儘管我們接觸到的許多企業沒有經歷過對這種過程處理形式的系統分析，我們還是相信企業可以通過在HR活動中運用這些準則而獲利。正規的評估準則在判斷多個利益相關人觀點時同樣有用，可以作為早期外包策劃的討論基礎。 4.選擇正確的參與者 在我們的研究中，我們詢問過有關參與HR BTO決策的重要人員的問題。通過討論明顯有三種參與者： •決策者。被訪者認為HR外包決策過程中來自三個不同職能單位的四個人是不可缺少的。HR部門內，HR總裁（或有相應頭銜的人）在外包決策中起主要作用。因為最終他有責任確定外包是否能使HR部門為其內部客戶提供價實質高的服務，同時完成企業更大的戰略目標。除了HR總裁，HR運營領導（通常直接向HR總裁報告）通常可以決定具體的HR外包方案。儘管HR職能部門承擔HR外包決策最主要的責任，但還有另外兩個人的作用也不可忽視。財務長通常也會參與外包決策，因為與外包商訂立長期合同是公司財務的一個重要對接渠道。此外選擇供應商、洽談、簽訂合同過程中，採購經理也起到重要作用，因為他可以讓條款和條件更有利於本公司。 •影響者。有兩類人有重要影響，儘管他們不直接參與HR BPO決策。考慮到將各種供應商的操作整合到一個HR管理系統中的重要性，IT部門也應該參與到HR BPO決策的過程中。IT部門必須考慮外包操作將怎樣影響當前和未來的技術投資與計劃。同樣，各業務單位的領導者也對外包決策有推動作用，因為他們的員工最易受到HR管理過程、服務水平變化的影響。 •審批者。有時，HR外包決策需要由企業執行長和董事會最終決定。尤其是當外包涉及到很多業務流程，或者外包會影響企業內很多工作，或者外包方案需要與重要的企業外部利益相關人（如行業分析人員和金融市場人員）溝通。好的外包方案不僅能引起整個戰略、人才管理方法的變化，還能降低成本，注重勝任能力和減少風險。而且，HR事務的外包也會被看成企業其它非核心業務外包的第一步。基於上述原因，CEO和董事會需要弄清楚作出外包決策的基本原理。 5.選擇合適的供應商 確定了參與外包決策的合適人選，下一重要步驟便是選擇合適的供應商。近期的許多研究為公司評估供應商提供了3項重要準則，包括：供應商的服務記錄，外包服務的成本和供應商是否能夠保證其服務水平。其他準則還包括：供應商的技術實力，專業程度，靈活性和承包能力，以及其他公司的推薦，相關行業經驗，抵禦風險的能力和客服經驗。要了解供應商的這些能力，可採取如下行動： •分發經驗調查表。在評估過程初期，公司可開發出標準的調查表並分發給多個供應商，以初步觀察並對比各買家能力。調查表收集的信息包括：供應商的專業程度，客服經驗，承包方式，服務水平以及怎樣處理項目中的變化。這方面也有很多的第三方顧問，他們做過很多供應商選擇，經常做出並更新這種調查問卷，可以快速判斷出一個供應商的經驗水平。 •審查賣方的財務和信用情況。企業通過採取此項行動來確定供應商是否具備充足的資金以確保在合同期限內提供相應的服務；檢查供應商的財務運行歷史，信用度以及分析家對其穩定程度的預測。企業同時還應考慮供應商是否會被收購，因為收購會改變現有的管理方式，並增加合作的複雜性。 •檢查安全性與規章制度。考慮到HR BTO涉及員工數據信息，而且政策規定員工信息應該保密，因此企業必須考察供應商的安全體系和規章制度。在此項評估中，企業應該考察供應商是否具備所在國家或地區的法律法規要求，同時也應該考察供應商是否因違法被處罰過，是否有從事法律法規方面的專門人員。 •參考供應商其他客戶的意見。考慮外包的企業通常聯繫或拜訪供應商的其他客戶，這可以使企業了解到其他客戶的經歷並認識到以後和供應商合作可能遇到的問題，從中可獲知供應商的靈活性、開發新客戶的意願、合作愉快程度以及其是否滿足了客戶的要求。 •參觀業務/聯絡中心。很多企業發現參觀供應商回答員工諮詢、處理文件的現場很有益處，這使未來的客戶能了解供應商的管理方法以及使用何種技術。這種直接的方法還可以用來了解服務中心工作人員的耐心，人員培訓、評估情況以及如何進步。這種方法同樣使客戶了解到供應商的專業程度、對客戶的服務程度、對內部員工的投資和培訓情況。 •會見提供服務的團隊領導者。由於客戶和供應商存在重要的人員關係，企業應該與負責提供服務和合作的管理人員會面。通過這種面對面的交流，企業可以了解供應商的管理方式，以及負責人是如何處理客戶要求的。並且，假如公司已經決定和供應商合作，這種交流還可以幫助展開基礎工作，建立一定的信任度，這對後期的交易和運營很重要。 在有些情況下，企業願意獨自進行全面評估。然而，我們訪問到的幾家公司採用了第三方顧問來幫助他們評估供應商。據調查，53%的公司在HR外包決策過程中採用了諮詢幫助。第三方顧問主要採取以下行動： • 決定具體需求 • 開發競標過程和評估標準 • 設計競標邀請函 • 決定競標的供應商名單 • 評估並列出候選供應商名單 • 面談篩選和實地考察 • 協助審查 • 制定服務協議 • 協助合同制定與洽談 被訪者反應了與第三方合作的很多優點。外包顧問可以提供明確的經過很多公司用過的供應商評估程序和方法。他們對供應商的了解可以確保只有合適的機構才能來競標，這樣就減少了後期評估所要花費的時間。他們還可以使供應商的回覆更標準化，簡化評估、比較不同供應商的過程並使過程公平化，當機構內部有不同觀點時，這一優勢尤其突出。考慮到對當今管理的不同要求，第三方顧問還可以確保篩選過程有重點、有動力地取得成功。 然而，一些公司也反應了第三方顧問合作的一些弊端。第一，短期內的大量開銷，大規模的、全面的、多年的外包規劃需要一百多萬美元。儘管只是外包合同整個費用中的一小部分，但是這種前期的花銷作為最初的投資和委託來說數量很大。第二，很多被訪者反應，顧問提供的一些結構化程序加大了評估過程中時間和人力的投入。最後，他們還指出，第三方顧問限制了客戶與供應商之間的互動關係，這會使雙方在合作初期建立良好的關係有難度。 6.準備組織人員程序 當決策者確定採用外包，他們需要準備將人員的最終調動、程序和技術提供給供應商。對於成功將客戶活動轉移給供應商的戰略決策不在此文的討論範圍之內（可見《迎接人力資源事務轉型為外包：降低風險的策略》），我們在此僅探討HR BTO的初級計劃階段需要注意的3個問題： •組織外包策劃隊伍。外包主意已定，公司就要選好人員指導外包轉變和管理。最初，公司需要明確自己在轉向外包中的地位和作用，並監督與供應商的合作。然而尋找這樣的人員需要很長時間，因為他們通常肩負其它重要的任務。因此，公司最好在項目初期就開始花時間和精力尋找這樣的人，而不是等到合同已經簽訂。 •在HR部門內部探討程序進展和業務發展情況。很多企業在外包合同簽訂後才開始內部探討，這是不對的。而有效率的企業遠在早期就開始了溝通計劃。企業需要在早期為與HR管理者和員工溝通建立正規機制，因為這些人可能要為外包提供數據和重新安排工作時間。同時，企業也要關心機構內部的一些非正式影響力，因為這可能有助於了解對外包產生負面影響的事情，如抵制和擔心。 •收集當前HR部門數據信息。想要發動一個強制性的HR BTO業務，企業需要很好地了解他們當前HR活動的花銷和運營有效性水平。很多企業還沒有很強的行業意識和競爭意識，這些在比較行業內HR管理成本和效率時是很重要的。收集這些數據是費時費力的，並需要在很短時間內完成。雖然外部資源有助於收集這些數據，HR內部專家和員工也應該參與進來。花費這些有限的資源很值得，因為這能確保整個企業獲得經濟利益。 三、總結 總之，在判斷HR外包對企業是否是一個良好機會的時候，決策者需要考慮很多問題。包括：外因，內因，選擇正確的過程方法，選擇合適的參與者，選擇合適的供應商，準備組織人員程序。 外因 從程序數量和相關法規角度出發，全球化的複雜操作是否使HR管理系統越來越難操作？ 公司的HR管理成本是否超過了同行對手？如果是，公司要考慮是人力花銷過多，還是程序技術花銷過多？ HR部門是否有能力管理最近併購的公司或為新開展的業務提供HR服務？ 內因 在何種程度上公司認為HR部門應該更看重戰略性活動，如人才管理和業績管理？ 要以何種方式要求HR部門在不增加總人頭的前提下來增大其業務範圍？ 公司是否願意在不考慮其主要業務發展的情況下更新投資其HR管理系統？ 哪些因素限制了HR部門向滿足其內部客戶的方向轉變（如資源有限，技能不足，時間不夠）？ 程序選擇 公司是否分析了其重要程序及子程序，以確定哪些可以採用外包？ 公司對於HR部門的HR管理工作量與業務部門的HR管理工作量的比例是否有明確概念？ 公司是否認識到了多項工作外包增效、協同作用？ 決策者 HR BTO決策中的主要利益相關人是誰？ 參與外包決策的不同職能部門所需要的參與程度是怎樣的？ 選擇供應商 公司是否確認了參與供應商選擇的合適部門和人選？ 他們的任務和職責明確嗎？ 是否確定對候選供應商的評估準則？ 公司打算怎樣對候選供應商進行評估？ 在決策過程中，第三方顧問的使用到什麼程度？如果使用第三方顧問，期望有什麼樣的程序和結果？ 準備組織 公司知道由哪些人來參與外包運作？ 他們何時可以從當前的工作中抽身？ 對於外包正式開始前需要處理的問題，公司是否已有溝通決策？ 公司對於外包業務的形成，包括必要數據的收集是否有一個計劃？ 四、結論 HR BTO對於想要轉型為人才管理的企業有很多潛在的益處。外包合作能降低成本，提高HR服務水平和服務經驗，並實現節約，使公司尤其是HR部門從管理活動中轉變為戰略性決策活動。在評估方法中，機構需要考慮其動機、想要的外包活動範圍、合適的參與者、供應商能力和機構需求的一致性。這些全面的評估可以加強客戶和供應商的合作，順暢交易過程，使外包活動更好的進行。 五、參考文獻： 1. Esen, Evren,Society for Human Resources Management HR Outsourcing Report, July 2004. 2. Ibid; Towers Perrin. 「HR BPO Comes of Age: FromExpectation to Reality.」 2004 3.Business Process Outsourcing Executive Report; Dell,David. 「HR Outsourcing: Benefits, Challenges and Trends.」 The Conference Board Report, 2004; 4. Corporate Executive Board. 「Strategic HROutsourcing: A Quantitative Assessment of Outsourcing Prevalence andEffectiveness.」 Corporate LeadershipCouncil Report, December 2003. 5. Adler, Paul. 「Making the HR Outsourcing Decision.」Sloan Management Review, Fall, 2003. 6. Esen, Evren,Society for Human Resources Management HR Outsourcing Report, July 2004;Towers Perrin. "HR BPO Comes of Age: From Expectation to Reality." 2004 Business Process Outsourcing ExecutiveReport; 7.Dell, David. 「HR Outsourcing: Benefits, Challengesand Trends.」 The Conference BoardReport, 2004; 8. Corporate Executive Board. 「Strategic HROutsourcing: A Quantitative Assessment of Outsourcing Prevalence andEffectiveness.」 Corporate LeadershipCouncil Report, December 2003. 9.Dell, David. "HR Outsourcing: Benefits,Challenges and Trends." TheConference Board Report, 2004. 10.Lesser, Eric and Joanne Stephane. 「Preparing forHuman Resources Business Transformation Outsourcing: Risk MitigationStrategies.」 IBM Institute for Business Value. March 2005. [注]原文刊登於《IBM Business Consulting Services》

文章來源取自於：

每日頭條 https://kknews.cc/career/qxmv4vg.html

博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010665328

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